一、全面質(zhì)量管理理論及其在“雙高”建設質(zhì)量管理體系中應用的意義
全面質(zhì)量管理（Total Quality Management,TQM）是一個組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會受益而達到長期成功的管理途徑。
全面質(zhì)量管理的思想基礎和方法依據(jù)是PDCA循環(huán)（如圖1）。PDCA循環(huán)是指質(zhì)量管理的四個階段，即Plan（計劃）、Do（執(zhí)行）、Check（檢查）和Action（處理）。其運行邏輯為大循環(huán)套小循環(huán)且每次循環(huán)都呈螺旋上升趨勢，具體可細分為八個步驟，即分析現(xiàn)狀、找出問題，分析原因和影響因素，找出主要的影響因素，制定改善措施（5W1H），制定實施措施，檢查執(zhí)行效果，有效地總結(jié)標準化，未解決至下個循環(huán)。
圖1 PDCA循環(huán)的運行步驟
借鑒全面質(zhì)量管理理論的觀點及手段，能夠系統(tǒng)、全面地考慮整個“雙高”項目管理過程。在構(gòu)建“雙高”建設質(zhì)量管理體系時，建設院校能從學校層面項目管理視角上，全面審視“雙高”建設質(zhì)量管理體系是否完整，各項目組、任務組實施工作時是否分工明確、調(diào)理清晰、步驟科學，從而實現(xiàn)全方位管理（涵蓋教學、師資、校企、國際化、服務與科研等）、全過程管理（事前、事中、事后）和全員參與（領(lǐng)導、教師、行政、后勤）。同時在質(zhì)量管理時，發(fā)現(xiàn)問題、反饋問題、修正問題將循環(huán)進行，持續(xù)改進，達到提高建設效果和質(zhì)量的目的，并在運行過程中開闊解決問題的思路，增強解決問題的方法的科學性和有效性，從而具備持續(xù)改進的能力。
二、構(gòu)建基于全面質(zhì)量管理理論的“雙高”建設質(zhì)量管理體系
“雙高”建設質(zhì)量管理體系構(gòu)建總體思路，是按照質(zhì)量保障體系、質(zhì)量過程控制體系和質(zhì)量持續(xù)改進體系三個方面進行，通過機構(gòu)及制度的建立、過程的監(jiān)管和控制、結(jié)果的評價和分析等，實現(xiàn)對“雙高”建設的全面質(zhì)量管理，從而形成建設水平的階梯式上升。
（一）質(zhì)量保障體系的構(gòu)建
質(zhì)量保障體系應側(cè)重“雙高”建設項目開展前的計劃和準備工作，主要包括組織機構(gòu)設立和制度規(guī)范建立，屬于“事前”管理。
1.設立分層級的管理組織機構(gòu)
設立組織機構(gòu)的原則，主要考慮全面質(zhì)量管理八大原則中的領(lǐng)導重視、強化管理、全員參與。按照“雙高”主要建設項目內(nèi)容，從學校領(lǐng)導層、建設項目負責人至具體參與建設教職工，分層級確定組織架構(gòu)、明確責任。學校層面設立領(lǐng)導小組，負責“雙高”建設工作的領(lǐng)導決策、指導協(xié)調(diào)，以及與省市政府的溝通等。領(lǐng)導小組下設“雙高”建設項目管理辦公室，專職負責“雙高”建設的日常管理，全面落實領(lǐng)導小組的工作要求。按照“雙高”建設任務要求，分項目建立建設團隊（相當于質(zhì)量管理小組），明確各建設團隊組長、副組長及成員，分別負責統(tǒng)籌、組織和落實各任務的具體建設工作。同是，每個項目建設任務又分為一級任務、二級任務、三級任務，任務下設有建設目標及建設要點，做到每一級任務有對應負責人，每一條建設要點有對應建設人，即雙高任務分層執(zhí)行，最終分解后全校教職工全員參與“雙高”建設。另外，在高水平專業(yè)群所在學院內(nèi)設“雙高”建設項目管理辦公室，負責與學校雙高辦對接“雙高”建設相關(guān)事宜。
2.設立制度規(guī)范管理體系
一是針對“雙高”項目建立的特殊規(guī)范，即《中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設計劃建設方案》（以下簡稱《建設方案》）和《中國特色高水平高職學校和專業(yè)建設計劃任務書》（以下簡稱《任務書》）；二是雙高辦作為牽頭單位負責制定、發(fā)布有關(guān)“雙高”整體項目管理層面的辦法、制度等；三是學校各職能部門根據(jù)建設任務及學校實際發(fā)展的需要而更新或重新制定的各項制度、規(guī)范。
具體包括：一是參照全面質(zhì)量管理的過程要素和“系統(tǒng)管理”原則，《建設方案》和《任務書》作為“雙高”建設的總綱領(lǐng)，其中，《建設方案》提出了“雙高”建設質(zhì)量管理的政策、方針，《任務書》提出了戰(zhàn)略目標。同時，《建設方案》圍繞“雙高”建設的總體目標，分層次、成體系地提出建設舉措，具有系統(tǒng)性的特點。二是按照“強化管理”原則，制定《“雙高”建設項目實施管理辦法（試行）》和《“雙高”建設項目專項資金管理實施辦法》，規(guī)范“雙高”建設項目管理的工作流程和工作機制，統(tǒng)籌安排、使用、監(jiān)管專項資金，并根據(jù)“雙高”建設項目進展需要，適時提出關(guān)于“雙高”建設工作機制、雙高資金管理的指導意見等補充性文件。三是按照全面質(zhì)量管理的“持續(xù)改進”“以事實為依據(jù)”原則，深化學校制度“廢改立”，從學校實際出發(fā)，結(jié)合學校發(fā)展新態(tài)勢，安排各職能部門重新梳理各自規(guī)章制度，匯總形成新版《制度匯編》，確保持續(xù)推進制度優(yōu)化。
（二）質(zhì)量過程控制體系的構(gòu)建
質(zhì)量過程控制體系側(cè)重于“雙高”建設項目的過程管理和實時控制，屬于“事中”管理。通過運用工具、建立機制等手段，實施并推進項目建設保證項目建設的質(zhì)量。
1.建立信息化管理平臺
定制開發(fā)“雙高”建設項目管理平臺，包括建設方案、任務書查看，年度任務書分解、任務建設進度填報、預算下達及執(zhí)行、項目審核、績效達成、項目過程材料及成果材料收集等功能，旨在實時監(jiān)控雙高任務完成進度、資金使用時序進度、績效達成度等；利用信息化手段，增強對“雙高”建設項目的過程管理。
2.建立動態(tài)監(jiān)管過程化管理機制
圍繞“雙高”建設任務，可建立各責任主體一周一碰頭、一月一討論、一季一研究、半年一研判、一年一總結(jié)的“五個一”定期會商機制，及時跟蹤并落實“雙高”任務推進情況，協(xié)調(diào)困難問題的解決。同時，制定“雙高”任務作戰(zhàn)表、工作計劃進度表、存在問題羅列表、工作難點攻堅表、工作推進評判表等“五張表”，實時對“雙高”建設情況進行分析研判，從而進一步明確工作重點，卡緊時間節(jié)點，破解問題難點。
在“雙高”建設年度的年末開展年度總結(jié)，形成建設總結(jié)匯編、典型案例匯編、任務完成情況、標志性成果、績效目標達成度匯總表及問題短板分析表等系列材料。另外，在“雙高”建設中期和終期開展績效評價，設立科學的評價指標體系，如對“標志性成果與成效”指標設立黨建思政、人才培養(yǎng)、產(chǎn)教融合、雙師隊伍、社會服務、學校治理、信息化、國際化共8個方面50個種類的成果范圍。
3.建立經(jīng)費使用復核管理機制
在學校經(jīng)費支出管理辦法基礎上，各任務統(tǒng)籌部門本著“業(yè)財融合”原則，細化所負責經(jīng)費的可支出內(nèi)容，建立經(jīng)濟分類及審批流程等，并采取當月支出、當月復核的機制，確保資金執(zhí)行過程規(guī)范、嚴謹。
4.建立項目攻堅小組研討機制
聚焦“雙高”建設問題的瓶頸和難點，加快重點領(lǐng)域改革項目的推進，成立“雙高”建設重點改革項目攻堅專班。由校領(lǐng)導班子成員分別擔任各攻堅小組組長，定期組織相關(guān)專家、人員對目前的建設難點進行深入研討，實質(zhì)性地推動攻堅任務進展，最終完成攻堅任務。
（三）質(zhì)量持續(xù)改進體系的構(gòu)建
質(zhì)量持續(xù)改進體系應側(cè)重對“雙高”建設過程中發(fā)現(xiàn)的不足進行改進，是提高項目質(zhì)量的關(guān)鍵部分，屬于“事后”管理。
1.構(gòu)建PDCA循環(huán)機制
PDCA循環(huán)是實現(xiàn)“雙高”建設質(zhì)量呈階梯式上升的重要手段?！癙”即計劃階段，主要指學?！半p高”建設方案和任務書的制定、年度任務的分解和再制定、績效指標的制定等；“D”是執(zhí)行階段，主要指實施項目建設內(nèi)容，旨在做好過程質(zhì)量管理；“C”即檢查階段，主要指分析項目實施的效能，找出建設過程中的問題，不定期地對項目建設情況進行評價，并根據(jù)評價持續(xù)保持高效的建設狀態(tài)；“A”即處理階段，主要指對檢查階段發(fā)現(xiàn)的問題進行整改和糾偏，保證項目的順利運行。其中，檢查階段和處理階段是PDCA循環(huán)實現(xiàn)質(zhì)量提升的關(guān)鍵。在過程化管理的動態(tài)監(jiān)管中，對進度滯后的、指標完成度達不成的、任務內(nèi)容需要調(diào)整的情況開展分析，尋找有效解決方法，保證整個“雙高”建設任務能夠順利的、保質(zhì)保量的完成。學校層面對每個建設項目的管理、每個建設項目對子任務的管理、子任務對具體建設要點的管理都應建立PDCA循環(huán)機制，實現(xiàn)“整個雙高建設項目——項目內(nèi)子任務——子任務到具體建設”的多層PDCA循環(huán)，最終實現(xiàn)大環(huán)套小環(huán)、循環(huán)螺旋上升的狀態(tài)。
2.建設內(nèi)部質(zhì)量保證體系診改機制
以保證人才培養(yǎng)質(zhì)量為中心，以數(shù)據(jù)平臺（內(nèi)部質(zhì)量診改管理平臺）為基礎，以“55281”（即五縱系統(tǒng)、五橫層面、激勵機制和質(zhì)量文化雙引擎、“8字”質(zhì)量改進螺旋、一個信息化平臺）為核心，建立常態(tài)化診改機制。從學校層面、專業(yè)層面、課程層面、教師層面和學生層面建立診改標準，設立相應的觀測點及閾值。
以需求為導向，以數(shù)據(jù)采集、匯總和大數(shù)據(jù)分析為基礎，以業(yè)務系統(tǒng)為支點，建立涵蓋決策指揮、質(zhì)量生成、資源建設、支持服務、監(jiān)督控制這五大系統(tǒng)的內(nèi)部質(zhì)量診改管理平臺。同時，學校可借助面向?qū)W校、專業(yè)、課程、教師、學生等多層面、多元對象的內(nèi)部質(zhì)量診斷信息平臺，實現(xiàn)對數(shù)據(jù)的即時采集、分析挖掘、診斷預測、改進優(yōu)化，實施常態(tài)監(jiān)控，從而科學診斷人才培養(yǎng)工作狀況，及時改進不足，促進項目建設質(zhì)量螺旋式上升。（節(jié)選自《金華職業(yè)技術(shù)學院學報》2023年第2期）
信息來源：高職觀察